심리적 안전감은 팀에 어떤 성과/영향을 가져다 주는가?

#회의 시간에 의견을 내는 것이 무서워요. 내가 틀렸다고 질타를 받거나 무지해 보인다고 무시 받는 것보다 가만히 있는게 더 안전한 것 같아요.
#가능하다면 상사의 의견에 반대 의견은 내지 않아요. 미운 털 박혀 인사고과를 망치고 싶지 않거든요.
#진행 중인 프로젝트에 갑자기 들어왔어요. 제가 보기에 심각한 문제가 있어 보였는데, 모두가 열의에 차 있는 상황이라 괜히 분위기 망치는 사람이 되기 싫어 못본 척 넘어 갔어요.

 

심리적 안전감의 이해

○ 심리적 안전감(Psychological safety) 이란 ‘인간관계의 위험으로부터 근무 환경이 안전하다고 믿는 마음’, 즉 조직 구성원이 자신의 솔직한 의견을 제시하거나 부족한 점을 드러내도 무시나 불이익을 받지 않을 것이라는 신뢰를 의미

 

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 - 조직문화의 아버지로 불리는 메사추세츠 공과대 에드거 샤인Edgar Schein 교수와 워런 베니스Warren Bennis 교수가 1965년 출판한 ‘집단 방식을 통한 개인적ㆍ조직적 변화’에서 심리적 안전감이라는 용어가 처음 등장
 - 에드거 샤인 교수는 심리적 안전감이 조직의 변화에 따른 구성원의 불안감을 극복하는 데 도움을 주며, 구성원 개개인의 방어적 태도나 불안한 학습 심리 극복을 위해 필수적이라고 언급 
 - 이후 관련된 여러 연구가 진행되었으며, 대표적으로 1990년 보스턴대 윌리엄 칸William Kahn 교수는 심리적 안전감이 “개인의 조직 몰입도에 영향을 미친다”는 연구 결과 발표
 - 심리적 안전감은 각각의 개별 조직이 가진 고유자산으로, 같은 회사 소속이라고 해도 팀의 분위기에 따라 심리적 안전감을 느끼는 정도에는 차이가 있음
 - 1996년 하버드대 에이미 에드먼슨Amy C. Edmondson 교수의 연구에 따르면, 심리적 안전감은 조직 전체가 아닌 ‘특정 집단의 현상’이며, 구성원 개인의 성격적 특성이 아닌 각 팀의 리더 또는 구성원 전체의 노력에 따라 이루어 질 수 있음 
 - 눈빛ㆍ목소리ㆍ표정 등 수시로 주고받는 ‘비언어적 신호’들이 성과평가와 같은 인사제도 보다 구성원의 심리적 안전감에 즉각적인 영향
 - 에이미 에드먼슨 교수의 연구는 구글(Google)의 ‘아리스토텔레스 프로젝트(Project Aristotle)’의시발점이 됨

○ 구글은 ‘아리스토텔레스 프로젝트’를 통해 심리적 안전감이 ‘일 잘하는 팀을 만들기 위한 전제 조건’이라는 결과 발표 
 - 구글은 2012년부터 2016년까지 사내 조직문화 개선 프로젝트인 ‘아리스토텔레스 프로젝트’를 진행
 - 세계최고의 인재가 모여있는 구글에서도 ‘왜 어떤 팀은 다른 팀보다 유독 월등한 성과를 이루는지에 대한 의문을 해결하는 것’이 프로젝트의 목적
 - 통계 전문가, 심리학자, 인류학자, 민속학자, 엔지니어 등 다양한 배경을 갖춘 전문가 집단이 구성되어 구글 안에 있는 180여 개 팀에 대해 어떤 요소가 팀 성과를 결정하는 지 분석
 - 프로젝트 리더 줄리아 로조브스키Julia Rozovsky는 고(高)성과 팀이 갖춘 특징을 다섯 가지 요소인 ▲심리적 안전감 ▲상호 의존성 ▲체계와 명확성 ▲일의 의미 ▲일의 영향 등으로 정리했으며, 이 중 심리적 안전감을 다른 요소들의 밑바탕이 되는 가장 중요한 요소로 제시
 - 특히, 팀 성과를 높인다고 생각했던 요소인 ▲같은 공간에서 일하기(Colocation) ▲구성원의 외향성(Extroversion) ▲연공서열(Seniority) 등은 실제 성과와 큰 연관관계가 없었음

 

심리적 안전감이 조직에 미치는 영향

○ 낮은 심리적 안전감으로 인해 ‘두려움과 불안으로 가득한 조직’에서는 문제를 제기해야 하는 순간, 구성원은 본능적으로 침묵이라는 행동을 선택
 - 2003년 뉴욕대 프랜시스 밀리켄Frances Milliken 연구원은 금융 기관, 언론사, 제약사 등에 근무하는 정규직 근로자 40명을 인터뷰하며 ‘직장에서 문제 제기를 꺼리는 이유’와 ‘문제 제기를 가장 기피하는 부분’에 대해 조사 인터뷰 대상자들은 “최소 한번 이상 문제를 제기 하려다 주저한 경험이 있다”고 응답하였으며, “업무 프로세스와 관련된 아이디어조차 말하기 어려웠던 경험이 있다”고 응답
 - 연구팀은 조사를 통해 문제를 제기해야 하거나 업무 아이디어를 제시하는 상황에 작동되는 ‘암묵적인 규칙’이 있다는 것을 발견
 - 기본적으로 안전에 욕구를 가지고 있는 인간은 문제 제기를 통해 자발적으로 인간관계의 위험을 감수하는 것보다, 침묵을 통해 최소한의 안전을 얻으려고 함 
 - 문제 제기를 통해 중요한 변화를 만들어 낼 수도 있지만 그렇지 못할 수도 있으며, 변화된 결과를 확인하는데 어느 정도의 시간이 소요
 - 반면, 침묵은 인간관계의 위험으로부터 스스로를 보호하는 즉각적이고 확실한 혜택 보장
 - 문제를 제기해야 하는 순간, 침묵을 선택할 경우 지금 당장 처리하면 간단히 해결될 수 있는 문제도 큰 문제가 될 수 있음
 - 갈등 상황에서 침묵하는 태도는 자신을 괜찮은 사람으로 포장하는 데 도움이 될 수도 있지만, 장기적으로 업무와 팀워크에 악영향을 미침
 - 조직에 만연한 침묵은 항공기 사고, 의료 사고, 금융기관 도산 등의 대형 사고로 이어질 가능성을 높이고, 문제상황에 대한 해결가능성을 차단함으로써 조직을 위기에 처하게 함

 

○ 심리적 안전감이 높은 조직에서는 ‘구성원간의 신뢰를 바탕으로 솔직한 피드백’이 이루어지며, ‘실패를 통해 배우고 성장하는 문화’가 형성
 - 애니메이션 영화 제작사 픽사(Pixar)는 솔직한 기업문화를 바탕으로 구성원의 창의성과 비판 의식이 동시에 향상되는 환경을 조성
 - 픽사는 1995년 개봉한 ‘토이 스토리’부터 올해 개봉한 ‘루카’까지 제작하는 거의 모든 장편 영화에서 글로벌 흥행을 기록 
 - 픽사의 CEO 에드 캣멀Edwin Catmull은 픽사 성공의 핵심은 ‘솔직함’이며, 이는 심리적 안전감을 바탕으로 ‘자신의 생각을 숨김없이 터놓고 이야기 하는 문화’로 설명
 - 솔직함이 기업 문화로 자리잡은 조직의 구성원은 자신의 의견이나 비판적인 생각을 털어놓고 싶어하기 때문에 침묵할 필요가 없음

 

# 집단지성을 통해 지속 가능한 창의성을 만드는 「브레인 트러스트」 규칙
① 솔직하게 말하기 
- 좋으면 좋다고, 이상하면 이상하다고 솔직하게 이야기 해야 함, 입에 발린 칭찬만 늘어 놓는 회의는 문제해결에 아무런 도움이 안됨
② 문제 해결 중심 
- 적나라한 피드백은 모두 작품을 향해야 함, 작품이 가진 문제가 아닌 자신의 업무 기여도를 자랑하거나 상사에게 잘 보이려는 태도, 주제와 관계없이 논쟁에서 이겨 만족감을 얻으려는 행동, 감독 개인을 향한 비판 등 문제 해결과 관계없는 행동 금지 
③ 최종 결정권자는 감독
- 브레인 트러스트에서 나온 피드백은 반드시 지켜야 할 의무가 아님, 다양한 관점에서 문제를 바라보고 다른 의견을 공유하는 과정일 뿐, 회의 내용을 반영할 지 여부는 감독의 판단에 맡김

참고 : KB경영연구소